Da bambino non sognavo certo di fare il venditore. Per puro snobismo, guardavo quel lavoro dall'alto in basso. Dei commerciali avevo un'unica idea: ti rifilano cose che nessuno ha chiesto, ricorrono alla stregoneria pur di tenerti legato a un contratto e, alla terza email, ti hanno già lasciato l'amaro in bocca. Così, quando nel 2021 lasciai un posto nel customer success di una startup logistica e finii non so come a fare l'SDR per una fintech, per sei mesi vissi quel lavoro come una punizione.
Nel giro di due o tre trimestri capii che non si può superare un colloquio di vendita continuando a detestare le vendite. Sperare non era una strategia, la fortuna non c'entrava e aspettare che il recruiter richiamasse non era un'opzione. Mi rimboccai le maniche. Divoravo podcast con tavole rotonde, simulavo colloqui con due persone del mio vecchio corso MBA e la mattina dopo mettevo in pratica ciò che avevo imparato.
Pochi tentativi andarono bene. Quelli andati male furono molti di più. Tra parecchi tentativi ed errori, due sconfitte al round finale e un'offerta che dovetti rifiutare perché prevedeva una base peggiore, imparai alcune cose che facevano la differenza fra una richiamata e il silenzio assoluto. Non è in alcun modo una guida da esperto, sono soltanto appunti presi durante quei round.
LEZIONE 1: NON RISPONDERE ALLA DOMANDA CHE TI HANNO FATTO
Il proverbio secondo cui «un grande venditore saprebbe vendere il ghiaccio agli eschimesi» è la peggior descrizione possibile della vendita e rovina completamente i colloqui con un panel. All'inizio prendevo ogni domanda alla lettera. I miei colloqui procedevano così:
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Try InterviewMan FreeHiring manager: Parlami di un affare che hai perso. Io: Certo. Nel Q3 ho perso un affare da sessantamila dollari nel mid-market perché il compratore ha bloccato il budget a metà ciclo. Hiring manager: Va bene. Prossima domanda.
Ovviamente non mi stavano chiedendo di recitare una riga della colonna closed lost. E che altro potevano voler sapere? Invece no, mi ero sbagliato per tutto quel tempo. Imparai a rispondere alla domanda nascosta dietro quella pronunciata. Sai analizzare la tua pipeline senza dare la colpa al compratore? Dicevo che l'affare era morto nella prima settimana, durante la qualificazione, e non al quarto mese, quando era arrivato al procurement. Poi indicavo il segnale preciso che mi ero lasciato sfuggire.
LEZIONE 2: NON PROVARE A FARE IL PITCH
Nella preparazione tradizionale al colloquio, il panel è il potenziale cliente e tu lo tratti come tale. Mostrarti estremamente desideroso di lavorare con loro, citare ogni closed won e partire dalle percentuali di raggiungimento della quota può quindi attirare la loro attenzione. È difficile tenere a freno un istinto di vendita tanto radicato. Il problema è che i responsabili commerciali vedono trenta candidati a trimestre e, arrivati al candidato numero quattro, hanno già sentito il tuo pitch. Io volevo far sentire l'hiring manager intelligente ed eccezionale nella stanza, non trasformarlo nel destinatario del mio discorso di vendita.
Se entrassi nello studio di un medico e lui dicesse: «Ecco i cinque interventi in cui sono bravo, quale vuoi?», ti fideresti? Segui il consiglio dei medici perché sono esperti nel campo della medicina. Il mio obiettivo successivo fu presentarmi come una persona capace di fare una diagnosi, e chi fa diagnosi non vende, fa domande. Perciò rispondevo con altre domande.
Un VP di una Series B mi chiese di illustrargli i miei primi novanta giorni. Io domandai quale fosse il segmento, quanto durasse allora il ramp e dove si trovasse la copertura della pipeline rispetto al piano. Smise di leggere il suo foglio e cominciò a raccontarmi in quale punto il ramp si era inceppato nel trimestre precedente. Adattavo la risposta se veniva fuori che il ruolo riguardava davvero la creazione della pipeline e non la chiusura, oppure l'espansione e non i nuovi loghi. Metà dei round in cui fui richiamato andò così.
LEZIONE 3: PORTA UNA METRICA CHE NESSUNO TI HA CHIESTO
In ogni colloquio di vendita ti chiedono i numeri. Quota, raggiungimento, valore medio degli affari, tasso di successo. I concorrenti in fila accanto a te hanno gli stessi numeri e una parte di loro ne ha di migliori.
Cominciai a monitorare una metrica tutta mia, che chiamavo tasso di secondo incontro. Era la percentuale di prime chiamate che, entro sette giorni, si trasformavano in una vera discovery. Nessuno me l'aveva chiesta. Ma appena la nominavo, il panel cominciava a domandarmi come la misurassi, cosa considerassi una vera discovery e quali fossero i motivi dell'abbandono.
Tra un panel e l'altro usavo InterviewMan per le simulazioni.
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