Jako dziecko nie marzyłem o pracy handlowca. Winny był mój snobizm, bo patrzyłem na ten zawód z góry. Sprzedawca kojarzył mi się wyłącznie z kimś, kto wciska ludziom rzeczy, o które nikt nie prosił, za pomocą czarów nie pozwala im wypowiedzieć umowy, a przy trzecim mailu pozostawia już tylko niesmak. Kiedy więc w 2021 roku odszedłem z działu customer success w startupie logistycznym i jakimś sposobem zostałem SDR-em w fintechu, przez sześć miesięcy traktowałem tę pracę jak karę.
Po dwóch czy trzech kwartałach dotarło do mnie, że nie da się dobrze wypaść na rozmowie o pracę w sprzedaży, jeśli sprzedaży się nie znosi. Nadzieja nie była strategią, szczęście nie miało tu nic do rzeczy, a czekanie na telefon od rekrutera nie wchodziło w grę. Zakasałem więc rękawy. Słuchałem jednego podcastu panelowego za drugim, ćwiczyłem rozmowy z dwiema osobami z mojego dawnego rocznika MBA, a następnego ranka sprawdzałem w praktyce to, czego się nauczyłem.
Niewiele prób wypadło dobrze. Tych kiepskich było znacznie więcej. Po wielu podejściach i błędach, dwóch przegranych rundach finałowych oraz jednej ofercie, którą musiałem odrzucić z powodu gorszej podstawy, zrozumiałem kilka rzeczy. To one decydowały, czy ktoś oddzwoni, czy zniknie bez słowa. Nie jest to żaden ekspercki poradnik. To po prostu garść notatek z kolejnych rund.
LEKCJA 1: NIE ODPOWIADAJ NA PYTANIE, KTÓRE USŁYSZAŁEŚ
Powiedzenie, że „świetny handlowiec sprzeda lód Eskimosom”, fatalnie opisuje sprzedaż i potrafi kompletnie zepsuć rozmowę przed panelem. Na początku każde pytanie brałem dosłownie. Moje rozmowy wyglądały mniej więcej tak:
Ready to ace your next interview?
InterviewMan gives you real-time AI answers during live interviews — undetectable on Zoom, Meet, and Teams.
Try InterviewMan FreeKierownik sprzedaży: Opowiedz mi o transakcji, którą przegrałeś. Ja: Jasne. W Q3 straciłem transakcję na sześćdziesiąt tysięcy dolarów w segmencie mid-market, ponieważ kupujący zamroził budżet w połowie cyklu. Kierownik sprzedaży: W porządku. Następne pytanie.
Oczywiście nie prosili mnie o wyrecytowanie jednego wiersza z tabeli closed lost. Czego innego mogło dotyczyć ich pytanie? Otóż czegoś innego, a ja przez cały czas byłem w błędzie. Nauczyłem się odpowiadać na pytanie ukryte pod tym wypowiedzianym. Czy potrafisz znaleźć problem we własnym lejku, nie obwiniając kupującego? Mówiłem więc, że transakcja umarła już w pierwszym tygodniu kwalifikacji, a nie w czwartym miesiącu na etapie procurement. Wskazywałem też konkretny sygnał, który wcześniej przeoczyłem.
LEKCJA 2: NIE PRÓBUJ ROBIĆ PITCHU
Według tradycyjnych porad dotyczących rekrutacji panel jest prospektem, więc należy traktować go właśnie w ten sposób. W takim ujęciu może pomóc ogromny entuzjazm wobec pracy w tej firmie, rzucanie nazwami każdej transakcji closed won i rozpoczynanie odpowiedzi od procentów realizacji planu. Trudno powstrzymać ten głęboko wpojony handlowy odruch. Problem w tym, że liderzy sprzedaży spotykają trzydziestu kandydatów na kwartał, a twój pitch słyszeli już od kandydata numer cztery. Chciałem, żeby kierownik zatrudniający czuł się podczas rozmowy kompetentny i wyjątkowy, zamiast siedzieć po drugiej stronie mojego pitchu.
Wyobraź sobie wizytę w gabinecie lekarskim. Lekarz mówi: „Dobrze wykonuję pięć operacji. Którą wybierasz?”. Zaufasz mu? Słuchasz zaleceń lekarza, ponieważ to on zna się na medycynie. Postanowiłem więc pokazać się jako diagnosta, a diagnosta nie sprzedaje, tylko pyta. Zacząłem odpowiadać pytaniami. VP w spółce na etapie Series B poprosił mnie o przedstawienie planu na pierwsze dziewięćdziesiąt dni. Zapytałem, o który segment chodzi, ile obecnie trwa ramp i jak pokrycie lejka wygląda względem planu.
Przestał czytać pytania z kartki i zaczął opowiadać, w którym miejscu jego ramp posypał się w poprzednim kwartale. Jeśli wychodziło na jaw, że rola naprawdę dotyczy tworzenia lejka, a nie zamykania transakcji, zmieniałem odpowiedź. Tak samo robiłem, gdy chodziło o rozwój obecnych klientów zamiast pozyskiwania new logo. W ten sposób przebiegała połowa rund, po których do mnie oddzwoniono.
LEKCJA 3: PRZYNIEŚ WSKAŹNIK, O KTÓRY NIKT NIE PYTAŁ
Na każdej rozmowie do działu sprzedaży padają pytania o wyniki. Quota, realizacja planu, średnia wartość transakcji, win rate. Kandydaci ustawieni z tobą w jednym szeregu mają te same liczby, a część z nich może pochwalić się lepszymi.
Zacząłem mierzyć własny wskaźnik, który nazwałem second meeting rate. Był to odsetek pierwszych rozmów, które w ciągu siedmiu dni zmieniły się w prawdziwe spotkanie discovery. Nikt mnie o niego nie pytał. Wystarczyło jednak, że o nim wspomniałem, a panel od razu chciał wiedzieć, jak go mierzę, co uznaję za prawdziwe discovery i z jakich powodów kontakty odpadają.
Między jedną rozmową panelową a drugą ćwiczyłem podczas próbnych rund z InterviewMan.
Ready to Ace Your Next Interview?
Join 57,000+ professionals using InterviewMan to get real-time AI assistance during their interviews.
