Commercial, ce n'est pas le métier dont je rêvais quand j'étais petit. J'étais snob, il faut bien le reconnaître, et je regardais toute la profession de haut. Des vendeurs, je ne connaissais que cette caricature : ils vous refilent un truc dont personne ne veut, font de la sorcellerie pour vous garder sous contrat et, au troisième email, vous ont déjà laissé un goût amer.
Alors, lorsque j'ai quitté un poste en customer success dans une startup de logistique en 2021 et que je me suis retrouvé, je ne sais trop comment, SDR dans une fintech, j'ai vécu ce travail comme une punition pendant six mois.
Au bout de deux ou trois trimestres, j'ai compris qu'on ne décroche pas un poste dans la vente quand on déteste la vente. Espérer ne constituait pas une stratégie. Compter sur la chance encore moins, et attendre que le recruteur rappelle n'était pas une option. J'ai donc retroussé mes manches. J'ai dévoré des podcasts avec des panels, fait des simulations avec deux personnes de mon ancienne promo de MBA, puis appliqué dès le lendemain ce que j'avais appris.
Quelques tentatives se sont bien passées. Les mauvaises ont été nettement plus nombreuses. Après pas mal d'essais et d'erreurs, deux échecs en dernier tour et une offre que j'ai dû refuser à cause d'un salaire de base inférieur, j'ai fini par comprendre ce qui faisait parfois la différence entre un rappel et un silence radio. Ce qui suit n'a rien d'un guide d'expert, ce sont simplement quelques notes prises au fil des entretiens.
LEÇON 1 : NE RÉPONDEZ PAS À LA QUESTION POSÉE
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Try InterviewMan FreeLe proverbe selon lequel « un excellent commercial peut vendre de la glace aux Esquimaux » donne la pire définition possible de la vente, et il fait un tort fou pendant les entretiens face à un panel. À mes débuts, je prenais chaque question au pied de la lettre. Cela donnait à peu près ceci :
Responsable du recrutement : Parlez-moi d'une vente que vous avez perdue. Moi : Bien sûr. Au Q3, j'ai perdu une vente de soixante mille dollars sur le mid-market parce que l'acheteur a gelé son budget en cours de cycle. Responsable du recrutement : D'accord. Question suivante.
Évidemment, on ne me demandait pas de réciter une ligne marquée « closed lost ». Pourtant, que pouvait bien vouloir dire cette question d'autre ? Eh bien non, je me trompais depuis le début. J'ai appris à répondre à la question cachée derrière la première : savez-vous analyser votre propre pipe sans rejeter la faute sur l'acheteur ? J'expliquais alors que la vente était morte dès la première semaine, au moment de la qualification, et non au quatrième mois, pendant les achats. Puis je donnais le signal précis que je n'avais pas su voir.
LEÇON 2 : N'ESSAYEZ PAS DE PITCHER
Dans la préparation classique à un entretien, le panel devient votre prospect et vous le traitez comme tel. Montrer à quel point vous brûlez de travailler avec eux, citer chacune de vos ventes conclues et commencer par vos pourcentages d'atteinte des objectifs peut donc les séduire. Difficile de résister à ce réflexe commercial profondément ancré. Le problème, c'est qu'un directeur commercial voit trente candidats par trimestre.
Dès le candidat numéro quatre, il a déjà entendu votre pitch. Moi, je voulais que le responsable du recrutement se sente intelligent, exceptionnel même, dans cette salle, pas qu'il ait l'impression de subir mon argumentaire.
Imaginez que vous entriez dans le cabinet d'un médecin et qu'il vous dise : « Voici les cinq opérations que je maîtrise, laquelle voulez-vous ? » Lui feriez-vous confiance ? Si l'on suit le conseil d'un médecin, c'est parce qu'il connaît son domaine. Voilà donc le rôle que j'ai cherché à tenir : celui qui pose le diagnostic. Et pour diagnostiquer, pas besoin de vendre, il faut poser des questions.
Un VP d'une Series B voulait par exemple connaître le détail de mes quatre-vingt-dix premiers jours. De quel segment parlait-on ? Le ramp prenait combien de temps à ce moment-là ? Et la couverture du pipe, elle se situait où par rapport au plan ? Il a posé sa feuille et m'a expliqué où son ramp s'était cassé le trimestre précédent.
Bref, s'il ressortait de la conversation que le vrai sujet du poste était la création de pipe plutôt que le closing, j'allais dans ce sens. Même chose si l'enjeu portait sur l'expansion et non sur les nouveaux logos. La moitié des entretiens après lesquels on m'a rappelé se sont déroulés comme ça.
LEÇON 3 : APPORTEZ UN INDICATEUR QUE PERSONNE N'A DEMANDÉ
Vos chiffres finiront toujours par tomber sur la table lors d'un entretien commercial : le quota, l'atteinte des objectifs, le montant moyen d'une vente et le taux de réussite. Sauf que les autres candidats arrivent avec exactement les mêmes données. Certains ont même de meilleurs chiffres que vous.
J'ai donc suivi un indicateur à moi, le « taux de deuxième rendez-vous ». Autrement dit, la part des premiers appels qui se transformaient, dans les sept jours, en véritable entretien de découverte. Ce chiffre-là, personne ne me l'avait demandé. Il suffisait pourtant que je le cite pour que le panel se mette à creuser : comment est-ce que je le calculais ? Qu'est-ce qui comptait vraiment comme une découverte ? Pourquoi les autres prospects décrochaient-ils ?
Et entre deux panels, mes entretiens blancs, je les faisais avec InterviewMan.
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