Cuando era pequeño no tenía entre mis aspiraciones la de convertirme en representante de ventas, y he de reconocer que la culpa era de cierto esnobismo con el que contemplaba desde arriba la profesión entera, pues mi impresión de los comerciales se reducía a la gente que empuja a otros a comprar lo que nunca han pedido, practica una suerte de brujería para mantenerlos dentro de un contrato y consigue que al tercer correo les quede un sabor de boca bastante desagradable.
Lo cierto es que en 2021 abandoné un puesto de customer success en una startup de logística y, por uno de esos caminos que no había previsto, terminé como SDR para una fintech; durante seis meses entendí aquello como un castigo.
Al cabo de dos o tres trimestres tuve que reconocer que difícilmente iba a salir bien parado de las entrevistas de ventas si continuaba odiando las ventas, porque la esperanza no podía considerarse una estrategia, la suerte tampoco era un factor con el que contar y quedarse esperando una llamada del recruiter no arreglaba nada. Así que me remangué y trabajé: devoré podcasts con paneles, hice simulacros con dos personas de mi antigua promoción del MBA y procuraba aplicar a la mañana siguiente lo que acababa de aprender.
Pocas tentativas salieron bien y las malas fueron muchas más. Tras abundantes pruebas y errores, dos derrotas en la ronda final y una oferta que tuve que rechazar por ofrecer un salario base peor, conseguí extraer algunas ideas que marcaban la frontera entre recibir otra llamada y que no volvieran a contestar; desde luego no pretendo, Dios me libre de semejante osadía, presentar una guía experta, sino algunas notas de aquellas rondas.
LECCIÓN 1: NO CONTESTES A LA PREGUNTA QUE TE HAN HECHO
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Try InterviewMan FreeHe de decir que si hay una frase capaz de describir mal las ventas es aquella según la cual «un gran comercial puede vender hielo a los esquimales», una ocurrencia que echa por tierra las entrevistas con panel. Cuando empecé aceptaba todas las preguntas por su valor literal, de modo que mis conversaciones tenían aproximadamente este recorrido:
Hiring manager: Háblame de una operación que perdiste. Yo: Claro, en Q3 perdí una operación de sesenta mil dólares en mid-market porque el comprador congeló el presupuesto a mitad del ciclo. Hiring manager: Vale. Siguiente pregunta.
Y es que no estaban pidiéndome que recitara una fila de closed lost, aunque yo me preguntaba qué otra cosa podía significar lo que acababan de decir y tardé en entender que me había equivocado desde el principio; lo que aprendí fue a responder a la pregunta que estaba detrás. ¿Era capaz de diagnosticar mi propio pipeline sin culpar al comprador?
Mi respuesta pasó a explicar que la operación había muerto durante la primera semana de cualificación y no en el cuarto mes, al llegar a compras, y añadía la señal exacta que no había sabido ver.
LECCIÓN 2: NO INTENTES HACER UN PITCH
En la preparación tradicional para una entrevista el panel ocupa el lugar del prospect, por lo que mostrar un interés enorme en trabajar para ellos, mencionar todos los closed won y encabezar el discurso con porcentajes de attainment son recursos que pueden atraer a quien escucha. Ahora bien, resulta complicado contener un instinto de ventas tan arraigado, pero no conviene olvidar que los responsables del área ven treinta candidatos por trimestre y que, cuando se sienta el número cuatro, han escuchado ya la presentación; yo pretendía que el hiring manager se sintiera inteligente y excepcional en la sala, no que asumiera el papel de receptor de mi pitch.
Pensemos en la consulta de un médico que, nada más vernos, nos explica las cinco operaciones que sabe realizar y nos pregunta cuál queremos; tal vez haya quien piense de otra forma, pero yo no confiaría demasiado en él. Seguimos el consejo de los médicos porque poseen conocimientos expertos en medicina. Por eso me propuse aparecer como alguien que diagnostica y, llegados a este punto, quien diagnostica no vende sino que pregunta.
En una ocasión un VP de una Series B me pidió que explicara el plan de mis primeros noventa días y yo, antes de responder, pregunté a qué segmento nos referíamos, cuánto duraba el ramp en aquel momento y dónde se encontraba la cobertura de pipeline respecto al plan. El hombre dejó de leer su hoja y comenzó a contarme en qué lugar se les había roto el ramp durante el trimestre anterior; con esa información yo podía cambiar la respuesta si el puesto se centraba verdaderamente en crear pipeline y no en cerrar, o si buscaban expansión en vez de nuevos logos. La mitad de las rondas tras las que recibí otra llamada discurrieron de esta manera.
LECCIÓN 3: LLEVA UNA MÉTRICA QUE NADIE TE HAYA PEDIDO
Es habitual que cualquier entrevista de ventas termine pasando por los números del candidato, esto es, su cuota, el attainment, el tamaño medio de las operaciones y el win rate; quienes compiten por el mismo puesto presentan las mismas cifras y una parte de ellos, para qué negarlo, llevará números superiores.
En mi caso comencé a registrar una medida propia a la que llamaba second meeting rate, que no era otra cosa que el porcentaje de primeras llamadas que se convertían en una discovery real dentro de un plazo de siete días. Nadie me había pedido aquella información. Sin embargo, cuando la mencioné, los miembros del panel empezaron a preguntar cómo la registraba, qué consideraba exactamente una discovery de verdad y cuáles eran los motivos de las caídas.
Entre una entrevista con panel y la siguiente utilicé InterviewMan para los simulacros.
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